Edukacja

Po co oceniamy ryzyko kredytowe?


Sens pracy to nie jest górnolotna idea. Pokolenie Y i Z umieszcza potrzebę poczucia sensu wśród trzech najważniejszych oczekiwań wobec przyszłej pracy. To ważne, nie tylko dla nich, ale i zatrudniających organizacji. Kiedy pracownicy czują, że to, co robią ma sens, wyraźnie zwiększa się ich zaangażowanie w pracę i przywiązanie do organizacji. Jaki jest zatem fundamentalny sens pracy credit managera?

Dyskusję na temat sensu pracy rozpoczął prof. David Graeber publikując w 2013 roku esej pt. „O fenomenie gównianej pracy”, w którym postawił tezę, iż spora część pracowników jest przekonana, że ich praca nie tylko nie ma sensu, ale też nie tworzy żadnej wartości dla innych. To z kolei sprawia, że ich stanowiska można bez problemu zlikwidować lub zastąpić ich robotami. Publikacja ta uświadomiła sporej grupie pracowników, że zagadnienie to dotyczy również ich i ma niebagatelny wpływ na to, jak czują się w miejscu pracy, jakie jest ich nastawienie oraz zaangażowanie i czy dalsza praca w danym miejscu faktycznie ma „sens”?

Największy wpływ na poziom odczuwania sensu z wykonywanych zadań zawodowych mają trzy obszary, są to: podnoszenie kompetencji pracowników, zapewnienie odpowiedniej autonomii i wsparcia oraz budowanie relacji. Poczucie sensu jest silnie skorelowane z obszarem rozwoju kompetencji i motywowaniem pracowników do zdobywania i podnoszenia wiedzy zawodowej. Ważne jest zatem tworzenie takiej atmosfery pracy, która stymuluje rozwój pracowników i zachęca ich do nieustannego uczenia się. Równie istotne jest odpowiednie przygotowanie kadry menedżerskiej, szczególnie w obszarze kompetencji przywódczych i trenerskich, tak by byli oni w stanie wskazywać ścieżki rozwoju i dawać narzędzia niezbędne do osiągania wyznaczonych celów.

 

Rola Credit Management w firmie

W wielu organizacjach, proces oceny zdolności kredytowej jest postrzegany jako irytujący i przeszkadzający w terminowym realizowaniu dostaw do klientów. Aczkolwiek jest w tym trochę prawdy, dział kredytowy odgrywa istotna rolę w minimalizowaniu wielkości nieściągalnych należności.

W związku w tym, oczywiście istnieje potrzeba posiadania w strukturach przedsiębiorstwa działu kontroli ryzyka kredytowego (czy zarządzania kredytem kupieckim) w takiej czy innej formie. Zwracając odpowiednią uwagę na doskonalenie procesu związanego z oceną ryzyka kredytowego, możliwym jest zmniejszenie niekorzystnej percepcji działu kredytowego w przedsiębiorstwie. Jednym z rozwiązań może być bezpośredni dostęp analityków kredytowych do systemów sprzedażowych (zamówienia od klientów) oraz innych zawierających cenne informacje mające wpływ na ocenę zdolności kredytowej klientów.

 

Zwracając odpowiednią uwagę na doskonalenie procesu związanego z oceną ryzyka kredytowego, możliwym jest zmniejszenie niekorzystnej percepcji działu kredytowego w przedsiębiorstwie.

 

Jednak najważniejszym wydaje się być maksymalna automatyzacja analizy kredytowej, zwłaszcza dużej liczby mniejszych klientów. Takie zmiany zwiększają szybkość analizy kredytowej i pozwalają na skoncentrowanie zasobów działu kredytowego na klientach większego i wysokiego ryzyka. Automatyzacja jest możliwa jedynie dla dobrze zdefiniowanych procesów zarządzania ryzykiem kredytowym.

 

Trzy powody nadające sens oceny ryzyka kredytowego

Odpowiedź na pytanie o udzielenie kredytu nie jest taka jednoznaczna. Jeżeli jestem firmą, która ma mniejszy apetyt na ryzyko, a kupić ode mnie chce firma „zagrożona”, mogę powiedzieć ‘tak ale’. Czyli sprzedam, ale po wyższej cenie, która pozwoli mi zaakceptować ryzyko. Albo poproszę o dodatkowe zabezpieczenie, albo o częściową przedpłatę itd. Analiza kredytowa staje się narzędziem pomocnym w negocjacjach handlowych, a credit manager ich częścią – co jest wskazane. Funkcja oceny ryzyka dodaje wartość w firmie nie tylko w sferze czystej funkcji finansowej. Staje się prawdziwym „supportem” działu sprzedaży a nie tylko najbardziej nielubianych działem w firmie.

 

Analiza kredytowa staje się narzędziem pomocnym w negocjacjach handlowych, a credit manager ich częścią.

 

Jest jeszcze druga funkcja wielopoziomowej oceny ryzyka: segmentacja klientów. Tutaj jest to niezmiernie użyteczne w procesie monitorowania należności. Znając poszczególne klasy ryzyka klientów w portfolio, możemy przemyślanie rozdzielić pracę działu windykacji, tak aby najwięcej uwagi skupiło się wokół klientów bardziej „zagrożonych” a mniej na tych o mniejszym ryzyku. To pozwala zwiększyć efektywność i skuteczność pracy. Windykatorzy zajęci są tym co istotne a nie niepotrzebną biurokracją, którą można zautomatyzować. Dział kredytowy ma więcej czasu na budowanie relacji, wizyty u klientów, spotkania w ramach firmy z innymi działami (w tym przede wszystkim ze sprzedażą).

 

Znając poszczególne klasy ryzyka klientów w portfolio, możemy przemyślanie rozdzielić pracę działu windykacji, tak aby najwięcej uwagi skupiło się wokół klientów bardziej „zagrożonych”.

 

Nie zapominajmy o najcenniejszej funkcji działu kredytowego, a mianowicie ochrony rentowności (marży). Jak widać na wielu przykładach, bankructwo może być spowodowane większą uwagą skoncentrowaną na zwiększaniu sprzedaży, brakiem dostatecznej uwagi odnośnie rentowności biznesu. Brak zabezpieczenia marż uniemożliwiłby firmie generowanie przepływów pieniężnych, co w konsekwencji stwarza wysokie ryzyko utraty płynności. Realizowana sprzedaż jest bardzo często wynikiem ciężkiej pracy w bardzo konkurencyjnym środowisku. Firma powinna mieć jak największą pewność, że zyski zostaną zrealizowane w postaci wpływu środków finansowych, a nie tylko zaksięgowane.

 

Brak zabezpieczenia marż uniemożliwiłby firmie generowanie przepływów pieniężnych, co w konsekwencji stwarza wysokie ryzyko utraty płynności.

 

Powodzenia!

Write a comment...

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *